ibm擁有40多萬(wàn)員工，年?duì)I業(yè)額超過(guò)500億美元，幾乎在全球各國(guó)都有分公司，對(duì)其分布之廣，莫不讓人驚嘆不已，對(duì)其成就莫不令人向往。若要了解此一企業(yè)，你必須要了解它的經(jīng)營(yíng)觀念。許多人不易理解，為何像ibm這么龐大的公司會(huì)具有人性化的性格，但正是這些人性化的性格，才造成ibm不可思議的成就。
老托馬斯。沃森在1914年創(chuàng)辦ibm公司時(shí)設(shè)立過(guò)“行為準(zhǔn)則”。正如每一位有野心的企業(yè)家一樣，他希望他的公司財(cái)源滾滾，同時(shí)也希望能借此反映出他個(gè)人的價(jià)值觀。因此，他把這些價(jià)值觀標(biāo)準(zhǔn)寫(xiě)出來(lái)，作為公司的基石，任何為他工作的人，都明白公司要求的是什么。
老漢森的信條在其兒子時(shí)代更加發(fā)揚(yáng)光大，小托馬斯。沃森在1956年任ibm公司的總裁，老沃森所規(guī)定的“行為準(zhǔn)則”，由總裁至收發(fā)室，沒(méi)有一個(gè)人不知曉，如：
l、必須尊重個(gè)人。
2、必須盡可能給予顧客最好的服務(wù)。信息源:惠州人才網(wǎng)_www.0752rc.cn_雄鷹標(biāo)志<;/span>
3、必須追求優(yōu)異的工作表現(xiàn)。
ibm能夠成為一家優(yōu)秀公司并歷經(jīng)興衰仍然持續(xù)成功的根本原因，其實(shí)也就是創(chuàng)始人沃森所帶來(lái)的這些人性化的對(duì)企業(yè)管理的詮釋。ibm之道對(duì)“員工、產(chǎn)品與客戶”金三角模式賦予的內(nèi)涵，無(wú)論在ge、可口可樂(lè)，還是在摩托羅拉、惠普，都能不同程度地看到。這就是商業(yè)邏輯底線，也是企業(yè)之所以基業(yè)長(zhǎng)青的根本源泉。信息源:惠州招聘網(wǎng)_www.0752rc.cn_雄鷹標(biāo)志
從ibm近90年的發(fā)展歷程中，我得到一個(gè)感受：成功自有道理，但持續(xù)之道卻可能在創(chuàng)始人那里就大致注定。在我看來(lái)，這種注定可稱之為企業(yè)家的“第一推動(dòng)”。之所以要提出這么一個(gè)概念，就是因?yàn)槲矣X(jué)得“客觀環(huán)境”并不能解釋企業(yè)行為的全部。如果我們?nèi)パ芯磕切俺掷m(xù)成功”的優(yōu)秀公司，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)在惠普、ge、摩托羅拉、寶潔這些企業(yè)里，都不同程度地顯現(xiàn)出第一代創(chuàng)始人創(chuàng)造的“公司之道”。
員工、客戶與產(chǎn)品金三角構(gòu)造的“第一推動(dòng)”
80多年前，托馬斯?沃森接管了ibm的前身——電腦制表記錄公司，并在1924年改名為國(guó)際商用機(jī)器公司(ibm)。30年代的大蕭條讓沃森的制表機(jī)和考勤鐘只能在生存邊緣徘徊。然而，當(dāng)其他公司都在裁員或降薪以對(duì)抗經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)，老沃森卻偏執(zhí)地提出了一個(gè)公司理念：對(duì)機(jī)器的投入可能會(huì)受到市場(chǎng)的影響，而對(duì)員工的投入?yún)s可以創(chuàng)造市場(chǎng)的奇跡。在這種觀念指導(dǎo)下，ibm向員工發(fā)出了一個(gè)在當(dāng)時(shí)幾乎是不可思議的承諾：終身雇傭，并成為美國(guó)首批為雇員提供團(tuán)體人壽保險(xiǎn)(1934年)、遺囑撫恤金(1935年)和帶薪休假的公司之一。
從沃森父子(小沃森1956年任ibm公司的總裁)一直強(qiáng)調(diào)的若干準(zhǔn)則中，可以總結(jié)出ibm的基本信仰——“ibm之道”，它從員工、客戶與產(chǎn)品三個(gè)方面表明了ibm的原則底線。
員工：尊重個(gè)人
ibm強(qiáng)調(diào)，公司最重要的資產(chǎn)是員工。在紐約州阿蒙克的ibm總部，每間辦公室、每張桌子上都沒(méi)有任何頭銜字樣，停車(chē)場(chǎng)也沒(méi)有為高層預(yù)留位置，沒(méi)有主管專用餐廳。相反，管理人員必須尊重任何員工，每位員工必須尊重顧客。即使對(duì)待同行競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也是如此：公司的行為準(zhǔn)則規(guī)定，任何一位ibm的員工都不可誹謗或貶抑競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
顧客：高品質(zhì)的客戶服務(wù)
老托馬斯?沃森是銷售員出身，他對(duì)顧客有著特殊的感受。為此，他特別訓(xùn)令ibm將是一個(gè)“顧客至上”的公司，也就是ibm的任何一舉一動(dòng)都以顧客需要為前提。因此，ibm公司對(duì)員工所做的“工作說(shuō)明”中特別提到對(duì)現(xiàn)實(shí)的顧客與潛在的顧客都要提供最佳的服務(wù)。每年，每一位ibm的經(jīng)理要接受40小時(shí)的訓(xùn)練課程，而后回到公司內(nèi)教導(dǎo)員工，有時(shí)甚至定期邀請(qǐng)顧客前來(lái)一同上課。
產(chǎn)品：精益求精
ibm設(shè)立了一系列滿足工作要求的指數(shù)，定期抽樣檢查市場(chǎng)，促使員工擁有一種對(duì)產(chǎn)品精益求精的使命感。ibm希望自己的環(huán)境能夠創(chuàng)造出一種氣氛，這種氣氛有利于培養(yǎng)出優(yōu)異的人才。在ibm，每個(gè)人都不可以自滿，都要努力爭(zhēng)上游。
往前多跨了一步——ibm之道從真理成為謬誤
整個(gè)七八十年代，ibm都得意洋洋地沉浸于行業(yè)霸主的優(yōu)越感中。但進(jìn)入90年代，ibm卻突然發(fā)現(xiàn)，自己被pc的新潮流拋棄了。業(yè)界普遍認(rèn)為，ibm從硬件到軟件大小通吃的年代已經(jīng)結(jié)束，取而代之的將是微軟、英特爾這樣專注于某一部分的“新公司”。但1993年上任的新ceo郭士納并不這樣看，在他看來(lái)，ibm的衰落表面上是戰(zhàn)略上的失誤，即ibm從戰(zhàn)略方向上固守大型機(jī)而錯(cuò)過(guò)了pc大發(fā)展機(jī)會(huì)，放棄了芯片與操作軟件的主動(dòng)權(quán)，給了微軟和英特爾以大發(fā)展的機(jī)會(huì)，但事實(shí)上，在這種失誤的背后是ibm文化出了問(wèn)題，“真理往前跨了一步”，便成了謬誤。
“對(duì)人的尊重”：再往前一步就是封閉與保守
持續(xù)的成功使整個(gè)ibm充滿著這樣一種信念：ibm對(duì)一切問(wèn)題都胸有成竹。在這種情況下，對(duì)人的尊重就變味了。ibm一位高級(jí)管理人員曾形象地描述當(dāng)時(shí)的情景：“對(duì)人過(guò)分的尊重會(huì)讓人忘記自己的立場(chǎng)，即使某個(gè)人做得很差，人們出于尊重仍然會(huì)說(shuō)：”非常感謝，我們知道你已經(jīng)盡力了?！伴L(zhǎng)此以往，對(duì)人的尊重就演化成了盲目地追求意見(jiàn)一致，導(dǎo)致ibm全公司的封閉與保守。微軟曾要求ibm購(gòu)買(mǎi)它10%的股份，但ibm不屑一顧。ibm可以開(kāi)發(fā)關(guān)系數(shù)據(jù)庫(kù)，但卻將這一機(jī)會(huì)讓給拉利?艾利遜(larryellison)，把oracle建成了一家著名的軟件公司。
對(duì)人的尊重在ibm還意味著另一個(gè)更致命的死結(jié)——不解雇政策，這是沃森家族在過(guò)去幾十年對(duì)員工的承諾之一。ibm當(dāng)年為制造360系統(tǒng)電腦，建了5家工廠，使得60年代到80年代的20年間，員工人數(shù)從不到10萬(wàn)人上升到40.7萬(wàn)人。但在90年代初連續(xù)虧損時(shí)，許多改革措施一碰到不解雇政策就無(wú)法進(jìn)行下去。
“高品質(zhì)的服務(wù)”：再往前一步就是對(duì)現(xiàn)實(shí)利益的滿足
當(dāng)ibm具有行業(yè)絕對(duì)權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的時(shí)候，公司與顧客之間的互動(dòng)關(guān)系就成了ibm單邊關(guān)系，整個(gè)商業(yè)游戲變成了ibm的獨(dú)角戲。當(dāng)時(shí)流傳一句話，要使ibm的員工有所行動(dòng)，就像在沼澤地跋涉一樣艱難。
“精益求精”：再往前一步就以自我為中心
持續(xù)的成功使ibm充滿自信。它比任何公司都了解如何把產(chǎn)品投放市場(chǎng)，比任何公司都知道如何去推銷產(chǎn)品，也比任何公司都知道如何最大限度地發(fā)揮雇員的才能。以至于在1981年，ibm的經(jīng)理們?cè)O(shè)定了一個(gè)目標(biāo)，要到1990年把收入從400億美元擴(kuò)大到1000億美元。
現(xiàn)在我們清楚地看到，這一目標(biāo)到今天也沒(méi)有實(shí)現(xiàn)。曾擔(dān)任過(guò)ibm負(fù)責(zé)戰(zhàn)略和發(fā)展資深副總裁的吉姆?卡納維諾在離開(kāi)ibm后有過(guò)一番感嘆：“誰(shuí)能否認(rèn)360機(jī)型的成功?可一旦被這種成功所麻痹，你就會(huì)越來(lái)越?jīng)]有競(jìng)爭(zhēng)力，因?yàn)閕bm那時(shí)已覺(jué)得自己戰(zhàn)無(wú)不勝了?！?
“尊重知識(shí)的價(jià)值”：讓員工在學(xué)習(xí)與培訓(xùn)中前行
在ibm，從總裁到普通員工，大家都在不斷地學(xué)習(xí)、不斷地進(jìn)行教育培訓(xùn)以接受新鮮和有用的知識(shí)。在沃森二世接任總裁以后，積極地尋求新的發(fā)展道路，最后，接受了美國(guó)著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家加爾布雷思的“技術(shù)專家領(lǐng)導(dǎo)體制”理論，建立權(quán)力分散的業(yè)務(wù)部組織結(jié)構(gòu)，各部門(mén)具有相當(dāng)大的獨(dú)立自主性――在此之上是負(fù)責(zé)審查各部門(mén)長(zhǎng)期計(jì)劃和重大決定的公司管理委員會(huì)，其成員是董事會(huì)主席、總裁及六名其它高級(jí)行政人員――一組專業(yè)人員負(fù)責(zé)向管理委員會(huì)以及各部門(mén)提供咨詢和建議，他們包括設(shè)計(jì)、制造、通信、人事、財(cái)務(wù)、法律及市場(chǎng)事務(wù)等方面的專家。這樣就使技術(shù)專家日益受到重用，從而逐步地將ibm過(guò)渡到技術(shù)專家領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)時(shí)代。正因如此，而使ibm 在強(qiáng)手如林的高科技產(chǎn)業(yè)中稱雄于世界。 ibm平素就有理論基礎(chǔ)，所以接受了一個(gè)理論并據(jù)此建設(shè)自己的組織管理體系也是順理成章之事， 何況， ibm的高級(jí)管理人員也常去哈佛大學(xué)講課，以其雄厚的理論根基和豐富的具有挑戰(zhàn)的管理實(shí)踐，必能贏得學(xué)院派的掌聲。
為實(shí)現(xiàn)“技術(shù)專家領(lǐng)導(dǎo)體制”這一目標(biāo)的具體手段，是始終如一、扎扎實(shí)實(shí)地抓員工教育培訓(xùn)，使員工能夠掌握最新的技術(shù)信息，能夠在不斷地學(xué)習(xí)中提高自己的理論知識(shí)與技術(shù)水平，從而提高整個(gè)公司的理論與技術(shù)水準(zhǔn)。ibm的教育原則是只要在ibm工作，就得終生不息地自學(xué)，并定期地接受再教育。自學(xué)的內(nèi)容是要從幾十種的公司內(nèi)部報(bào)紙、面向董事或經(jīng)理的出版物、技術(shù)書(shū)刊以及英文版的報(bào)告等讀物中，有選擇地閱讀與自己有關(guān)的資料。這些教育資料，有的甚至直接送到員工家里。美國(guó)ibm為員工準(zhǔn)備的必讀刊物主要有《思索》雜志和14種ibm新聞報(bào)紙以及地方單位出版的20種刊物，《企業(yè)管理簡(jiǎn)報(bào)》的新聞稿，要發(fā)送給ibm及其世界貿(mào)易公司總部的所有經(jīng)理和各國(guó)分公司的總負(fù)責(zé)人。新進(jìn)公司的員工，同樣也要閱讀來(lái)自世界各地的情報(bào)資料。新員工上班等待并迎接他們的卻是嚴(yán)格的訓(xùn)練課程和多不勝數(shù)的情報(bào)資料，要求必須一周之內(nèi)閱讀完。老員工也是如此。夜讀是ibm每個(gè)就職者的經(jīng)久差事。所有的這些學(xué)習(xí)材料幫助全體員工提高整體知識(shí)水平和全面素質(zhì)。
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