創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，在進入發(fā)展正軌前，面臨的挑戰(zhàn)和壓力非常大。企業(yè)組織架構(gòu)、系統(tǒng)流程、職責(zé)分工都不清晰明朗，需要安排落實的事情繁瑣復(fù)雜。在這個階段，“各司其職”顯得尤為重要。

　　每個人在清醒的時候，都明白“各司其職”的重要性和正確性，問題是：在很多時候，尤其是在創(chuàng)業(yè)型企業(yè)里，我們在實際工作中都有意無意淡化、弱化“各司其職”，最終鬧得大家分工不明確、職責(zé)不清晰，企業(yè)發(fā)展停滯乃至退后。

　　要想解決這個問題，真正實現(xiàn)“各司其職”，讓企業(yè)有個良好健康的發(fā)展環(huán)境：　　

　　第一：分工明確。

　　創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，從創(chuàng)業(yè)之初起，就必須明確各主要成員的分工。這是最基本的一點，也是必不可少的一點。

　　創(chuàng)業(yè)型企業(yè)一般都有一個分工，但是很多時候，這種分工都是不明確的。創(chuàng)業(yè)型企業(yè)最常犯的錯誤是：每個人都關(guān)心營銷，每個人都在抓營銷，每個人都要對營銷進行“指點”、“評價”、“考核”。因為大家都明白：“營銷”就是“業(yè)績”，而“業(yè)績”是企業(yè)生存發(fā)展的生命線；恰恰創(chuàng)業(yè)型企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初，最欠缺的就是“營銷業(yè)績”，所以每個人都很重視“營銷”，每個人都要插上一手。

　　這種心情，我們能夠理解；但是，這種“眾人全部都來抓營銷”的行為，實際上就決定了營銷是“多頭管理”，營銷沒有人真正具體負責(zé)了，也沒有人會愿意承擔(dān)“營銷業(yè)績”的總被考評人！在這種情況之下，企業(yè)的營銷實質(zhì)上是處于癱瘓的狀態(tài)，只有自然式銷售。

　　筆者曾參加過某創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的半年度工作會議。結(jié)果，該企業(yè)的五位股東，每個人都在大會上，對營銷、研發(fā)、制造、行政、人事、財務(wù)等工作進行“總體評價及打分”。事實上，這五位股東在企業(yè)內(nèi)部各有分工，有的掛職企業(yè)董事長，有的掛職總經(jīng)理，有的掛職營銷總監(jiān)，有的掛職技術(shù)總監(jiān)，有的掛職行政人事總監(jiān)……看上去分工很合理，但是通過這次會議，就可發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部分工極其不明確，所有人都在扮演著“總經(jīng)理”的角色！

　　這種分工導(dǎo)致的結(jié)局就是：該企業(yè)經(jīng)營始終進入不了正軌，五位股東每天廢寢忘食想找出問題的“癥結(jié)”，讓企業(yè)進入良性發(fā)展，結(jié)果卻一直不理想！

　　按筆者的理解：這樣的分工，企業(yè)能夠進入正軌，那才是不正常的——因為企業(yè)根本沒有明確分工，主要成員都是在“內(nèi)耗”！

　　當(dāng)然，現(xiàn)在該企業(yè)已經(jīng)初步進入正軌了——因為在殘酷的現(xiàn)實面前，企業(yè)五位股東最終“忍痛”實行“壯士斷腕”手術(shù)——每個人明確分工，每個人只負責(zé)好自己的那塊工作。經(jīng)歷了一段時間的“陣痛”后，企業(yè)經(jīng)營開始正常了。所以，分工明確是極其重要的。　　

　　第二：各盡其責(zé)。

　　與“分工明確”相輔相成、一脈相承。每個主要成員，各自有一塊負責(zé)的工作，那么就需要各人將各自的工作完成好，不能掉鏈子，拖整個企業(yè)發(fā)展的后腿。

　　比如說：企業(yè)的營銷總監(jiān)，他就需要對企業(yè)的產(chǎn)品定價、營銷策略、銷售業(yè)績、銷售團隊管理總負責(zé)，通過各種營銷的方式方法，實現(xiàn)銷售業(yè)績的提升和增長，為企業(yè)發(fā)展提供源源不斷的利潤來源。

　　同樣，企業(yè)的人事總監(jiān)，他就必須對企業(yè)人事招聘、管理、考核、薪酬設(shè)置、社保等相關(guān)工作全權(quán)負責(zé)。在這里，筆者補充一下：企業(yè)員工的社保問題非常重要，企業(yè)人事總監(jiān)對此必須高度重視，并且專業(yè)研究，否則會使企業(yè)承擔(dān)巨額社保成本。

　　依次類推，每個主要成員都有一個非常明確的分工，同時每個主要成員的職責(zé)、權(quán)利、義務(wù)都很清晰，每個主要成員都能做到“各盡其責(zé)”，這樣企業(yè)的發(fā)展才會良性、持續(xù)。　　

　　第三：干了再說。

　　創(chuàng)業(yè)型企業(yè)基本上都會碰見這種情況：創(chuàng)業(yè)成員，以前所從事的工作與現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)所負責(zé)的工作（分工）有一定偏差。比如，營銷總監(jiān)以前從事快速消費品銷售，現(xiàn)在從事耐用消費品銷售；技術(shù)總監(jiān)以前從事金融行業(yè)的軟件開發(fā)，現(xiàn)在從事財務(wù)管理軟件的開發(fā)……諸如此類的情況，比比皆是。

　　在這種情況之下，不少創(chuàng)業(yè)型企業(yè)就希望這些創(chuàng)業(yè)成員、尤其是轉(zhuǎn)行過來的創(chuàng)業(yè)成員，盡快熟悉這個新的領(lǐng)域，然后才開始劃分工作。

　　乍看上去，這個思路很正確；但事實上，這很不利于企業(yè)的發(fā)展和員工工作的開展，因為創(chuàng)業(yè)型企業(yè)沒有那么多的“時間”，我們必須牢牢控制住我們的“時間成本”。

　　筆者認同這種觀點：邊干邊學(xué)邊提高，干了再說！

　　鄧小平同志提到“實踐出真知”，筆者認為這句話對創(chuàng)業(yè)型企業(yè)來說，更是如此。

　　筆者一位朋友，從事傳統(tǒng)行業(yè)營銷10多年，后轉(zhuǎn)行去做it營銷，與幾個志同道合的朋友一道創(chuàng)業(yè)。結(jié)果，前面兩個月，筆者的這位朋友快郁悶死了，因為其他幾個創(chuàng)業(yè)成員認為他必須先熟悉it行業(yè)，然后才能真正具體負責(zé)營銷；而在這兩個月內(nèi)，其他幾個創(chuàng)業(yè)成員（都是技術(shù)類或行政管理類人員）兼顧著營銷工作，搞得銷售一團糟，月度工作總結(jié)時還讓他來“背書”，他覺得非常冤枉和委屈。后來，在他的強烈要求下，企業(yè)同意由他直管整個銷售，他在實際操作過程中，邊干邊學(xué)邊總結(jié)提高，不但自己很快熟悉了it營銷，而且企業(yè)的銷售業(yè)績也蒸蒸日上。

　　筆者另外一位朋友，以前一直擔(dān)任某中央級媒體的編輯，后來擔(dān)任某貴金屬企業(yè)的營銷總監(jiān)，也是在實踐中快速成長起來的，現(xiàn)在企業(yè)年銷售額已突破6億！

　　所以，干工作，干了再說，不能冀望于先學(xué)會了再來干！　　

　　第四：一官一職，一職一官。

　　簡單的說，就是“一個職位，只有一位負責(zé)人；一個員工，只有一個職位”。

　　創(chuàng)業(yè)型企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初，由于人手有限，“一人多職”，“能者多勞”。但是，隨著企業(yè)發(fā)展，企業(yè)必須對員工的職責(zé)、分工更加明確、唯一。每個主要成員，就是負責(zé)某一塊的工作，不能讓一個成員同時負責(zé)多個、尤其是多個不相關(guān)的工作崗位。分工必須明確、細化。

　　大多數(shù)企業(yè)對“一官一職”，都比較認可，也容易落實；但是，很多企業(yè)在“一職一官”方面容易犯大錯誤。

　　比如說：某創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，事業(yè)才剛剛有點起色，主要創(chuàng)業(yè)成員的七大姑、八大姨、同學(xué)朋友就開始想“加盟”企業(yè)。好吧，你說加盟是好事，問題是他們進來之后，具體干什么工作，擔(dān)任什么職位？這個可是很麻煩的一件事情。

　　筆者一位高中同學(xué)，擔(dān)任某創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的營銷總經(jīng)理，經(jīng)過半年多的苦難日子，終于將企業(yè)的銷售拉入正軌，企業(yè)開始每月贏利。這時，占據(jù)最大股份的企業(yè)總經(jīng)理的親弟弟看到企業(yè)發(fā)展形勢不錯，就主動提出加入?？偨?jīng)理覺得這是好事，“上陣親兄弟”，就將這個弟弟給招進來了，并且安排擔(dān)任營銷副總經(jīng)理；由于企業(yè)規(guī)模還很小，這個營銷總經(jīng)理和營銷副總經(jīng)理實際上也沒有辦法進行具體分工，結(jié)果就開始產(chǎn)生“內(nèi)部爭斗”。筆者的這位高中同學(xué)在三個月后，選擇了退出；隨后不到半年，原本經(jīng)營形勢看好的企業(yè)也關(guān)門了。

　　上面的案例，我們可以理解為“家族企業(yè)”對原本志同道合創(chuàng)業(yè)企業(yè)的危害性，同樣也是“一職多官”的天然弊??！所以，“一職一官”是必須要做到的！